現状分析が終わると、計画策定に入る
前回は、現状分析についてお話ししました。
現状分析が終わると、ようやく「数値計画と具体的行動策」に入ります。
この数値計画と具体的行動策を指して、一般的に「経営改善計画書」と言っています。
そのため、ここから着手してしまいますが、今まで説明してきた通り、大切なのはその前の部分の現状分析です。
正確な現状分析ができてはじめて、実現性の高い「経営改善計画書」が出来上がります。
経営課題に対しての改善策を一緒に考える
まず最初に支援先経営者と実施するのは、課題に対しての改善具体策のディスカッションです。
現状分析で、支援先企業の経営課題が把握できているはずですから、その課題に対して、経営者として何をしていくか、案を出してもらいます。
出てきた案に対して、意見交換を重ねていきます。
我々支援者の役割は、まずは経営課題を的確にまとめることです。経営者が感じている漠然とした課題を文章化したり、支援者が感じた経営課題を客観的視点をもって提言します。
ここは、支援者のプロとしての力量が問われるところです。
経営課題が的を得ていたら、後はそれに対して、企業が保有する経営資源を使って、どんな具体策をぶつけていくか考えるだけです。
具体策は必ず企業側に案を出してもらいます。支援者の押し付けでは実行が伴わず、「机上の理論」になる可能性が高いからです。
数値計画は支援者がたたき台数値を作る
具体策を考えてもらっている間に、同時並行で、今後の数値計画のたたき台数値を検討します。
数値計画とは、将来（5~10年）の損益計画、貸借計画、キャッシュフロー計画、製造原価計画、販売管理費計画、純資産の推移計画、金融機関借入金の返済額と残高推移、減価償却費計画などです。
これらの数値が、行動策と一致していなければなりません。
本当は、経営者に考えてもらえればベストなのですが、残念ながら中小企業経営者に、詳細な数値計画を策定できる時間と経験はありません。
プロとして、支援者がたたき台数値を作成し提案する必要があります。
繰り返しますが、支援者が整合性のある数値計画を作るためのは、現状分析に時間をかけ、企業の内容を熟知していないと難しいです。
経営改善計画書への記載内容
こうして、以下のような内容で、「数値計画と行動の具体策」が出来上がります。
①表紙
②経営者挨拶
③目次
④経営改善計画の概要
⑤ビジネスモデル俯瞰図
⑥関係者相関図
⑦計画数値の概要と具体的実施策
⑧行動スケジュール
⑨数値計画詳細（将来5~10年程度）
PL計画、BS計画、CF計画、製造原価計画、販売管理費計画、タックスプラン、金融機関借入金残高推移、純資産計画など
⑩事業部門別、取引先別、商品カテゴリー別、店舗別などの収支計画（企業の状況に応じて選定）
⑪人員計画
⑫設備投資計画
⑬コスト削減策、営業強化策、収益改善策、人材育成策、不良資産・在庫削減計画など、企業の状況に応じた改善策
⑮資金繰り計画
⑯金融支援計画（計画を実行することで、取引金融機関からどのような金融支援が必要となるか）
⑰減価償却費明細
⑱金融機関別保全状況
金融機関にとって気になることと
上記の中で、特に金融機関など債権者が気になるのが、⑨数値計画詳細と⑯金融支援計画です。金融機関は、この計画を実行することで、融資金がきちんと返済されるかどうかが、一番の関心ごとだからです。
数値計画を説明するために、今まで時間をかけて現状分析をして、ロジックを積み上げてきました。この計画実施が「金融機関にとってもメリットである」ことを、理解してもらいます。
企業にとって重要なこと
一方、会社にとって大切なのは、⑦行動の実施策⑧行動スケジュール⑬各種改善策です。
なぜなら、数値は行動を起こすことによる結果だからです。結果を出すための過程（改善策を実施すること）が最も重要になります。
以上、経営改善計画の「数値計画と具体的行動策」の作成についてお話ししました。次回は、計画策定後のモニタリングについてお話しします。
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