現状分析が不十分だと、説得力のある計画は作れない
経営改善計画書と言いますが、私は2段階に分かれると認識しています。
まずは、前半が「現状分析ステージ」。
その次の段階として、後半が「将来数値計画と改善の具体的行動策」。
経営改善計画書を、後半だけで捉えていると、何か物足りない計画となってしまいます。
理由は、現状分析ができていないため、数値や行動計画の根拠が弱いからです。
銀行などから、「この売上数値、利益数値の根拠は何ですか？」「本当にキャッシュフローで今後返済できるのですか？」と質問されて、十分な回答が返せなくなります。
現状分析が不十分なまま作成された経営改善計画書は、過去の数値を将来に向けて、横ならびで置いているだけです。だから迫力も説得力もありません。
それを防ぐためには、現状分析に意識を向けることです。
私の場合は、全体にかける力を100としたら、50以上を現状分析にかけます。
そして現状分析が終わった時点で、経営者や債権者と、課題や方向性を意見交換をして、後半戦の数値と行動計画作成に移ります。
これをしていないと、出来上がった計画書が債権者から認められないものとなります。
では、現状分析で作成する書類をお話します。
支援先企業の置かれた状況や経営環境によって様々なのですが、例えば以下のような内容を調査分析します。
事業・財務デューデリの項目
①会社年表作成
②組織図
③過去10ヵ年貸借対照表分析
④過去10ヵ年損益計算書分析
⑤過去10ヵ年キャッシュフロー分析
⑥製造原価分析
⑦販売管理費分析
⑧事業部門別収支分析
⑨店舗別収支分析
⑩取引先別収支分析
⑪商品カテゴリー別収支分析
※⑧~⑪については、会社の状況に応じて、優先順位の高いものを選定します。
⑫業務の流れ分析（製造から販売まで業務フローを確認しその中で問題点を抽出）
⑬金融機関借入金の内訳（調達行、金額、金利、返済期間、保証の有無）
⑭リース資産の内訳（調達リース会社、金額、設備内容、リース料、リース期間）
⑮資金繰り分析（資金繰り表を作っていなければ、場合によっては最初から作ります）
⑯人件費内訳
⑰設備の状況（更新時期に来ている老朽化している設備はないか）
⑱関連会社間、法個人間、の資金の流れ調査
⑲役員個人借入、個人資産の状況
⑳手持ち案件の確認（受注残や見込み案件）
㉑競合分析（競合はどこか、競合の強みは何か、自社と比較して顧客支持度はどうか、など）
㉒SWOT分析（強み、弱み、事業機会、脅威）
㉓実態貸借対照表（不良資産や不良在庫、簿外債務の調査）
㉔過剰債務判定
㉕経営課題と改善の方向性
㉖窮境要因と除去可能性
こんな感じでやります。後は状況に応じて随時、追加したり減らしたりします。調査をしていて気になる部分は、深堀りして確認していきます。
ポイントは分解することです。決算書に記載されている数字は、あくまでも合計です。内訳は決算書では分かりません。場合によっては、社内の内部帳簿や総勘定元帳から元データ数値を拾ってくることもあります。
図表を使って、誰が見ても分かりやすいような資料を作成することも大切です。私の場合、Excelで作ります。WordやPowerPointはあまり使いません。
寝ても覚めても、掛かりきりに
現状分析は通常、3か月~4か月かかります。その間、1~2週間に1度の経営者面談と、資料作成、現場確認などで、掛かりきりになります。
そのため同時期に並行してお手伝いできる案件は、2社が限度です。
その代わり、お手伝いする会社は、一心同体で寝ても覚めても集中します。
お分かりの通り、経営改善計画書作成支援は、片手間ではできません。
現状分析を飛ばして、計画数値策定に入るため、説得力がなくなるのです。
一体になってやっていると、「この人となら」と、経営者も本気になります。
次回は、後半部分、数値計画と具体的行動策についてお話しします。
【関連記事】
会社を再建する！経営改善計画書の作り方④～数値計画と具体的行動策～
経営改善計画書作成のポイント④～作成の注意点＝現状分析の重要性＝～
【この記事書いた人】
【支援実績】