どうも、タキプロ15期の風さんです。

4回目の投稿となる今回のテーマは「事例Ⅱ」攻略その２です。今回は事例Ⅱのミームに加え、事例ⅠやⅢとの違いを理解することで事例Ⅱを含むそれぞれの事例の輪郭を掴み、Ⅰ～Ⅲで合計200点を目指す戦略、ということで、事例Ⅰ～Ⅲそれぞれの「裏テーマ」について、5つずつお届けしたいと思います。

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事例Ⅱミーム

私の本職はマーケティングではありません。コンサルティング業務を通じてマーケティングに間接的に関わることはありましたが、学生時代のアルバイトを除き、商社や広告代理店・流通業界等に身を置いたこともありません。

それでも、令和5年度の事例Ⅱでは「幻の超高得点者」としてインタビューを受けることができました。超高得点答案ハンターの皆さんのハイセンスな筆致のお陰で、なんだか実物より賢そうに書いていただいているようで、少し面映ゆいですが。

月刊 『企業診断』 2024年9月号 ｜同友館オンライン (doyukan.co.jp)

どうやら私は特に事例Ⅱが得意なようで、不合格だった令和4年度も事例ⅡはAでした。理由は自分でも判然としないので、再現性がないというか、模倣困難性というか、経路不明性というか。ブログでそんなことを言っていても仕方ないので、何とか表出化に努めたいと思います。

ちなみに事例Ⅱに限らないですが、事例Ⅱなら事例Ⅱだけを過去5年分くらい連続で（縦に？）解くと、各事例の本質というか、毎年必ず問われることや、定期的に問われることが見えてきます。

恐らく私は事例Ⅱのそういう領域に何かしらアドバンテージがあったのでしょう。ということで、事例Ⅱにまつわるミームというか、私が受験生時代、特に意識して触れていたトピックや情報源、フレーズなどを幾つかご紹介したいと思います。

マーケティングを学べる唯一の国家資格

これは、資格の大原さんだったかの中小企業診断士講座のパンフレットに割と大きく書かれていたのを、書店で見つけたことがあって。その時点で中小企業診断士の勉強は始めていたのですが、今でも強く印象に残っています。

日本商工会議所のリテールマーケティング（販売士）検定とか、内閣府認定のマーケティング検定とか、マーケティングを学べる資格試験は他にもいろいろあると思いますが、国家資格ということで、やはりモチベーションを高く保つことに貢献してくれたフレーズだなと、大原さんには感謝しています。

ランチェスター戦略

イギリスのフレデリック・ランチェスター氏が提唱した戦闘法則「ランチェスターの法則」をベースに販売戦略としてビジネスに応用したものと言われています。「弱者の法則」と呼ばれる第１法則を活かして戦えば、中小企業でも勝てる。

これは令和6年度も試験委員でいらっしゃる岩崎邦彦先生の著書「小が大を超えるマーケティングの法則」や「スモールビジネス・マーケティング：小規模を強みに変えるマーケティング・プログラム」にも通じる考え方だと思います。

ペルソナ・1 to 1マーケティング

兎角2次試験では「差別化集中」を呪文のように唱えることになるのですが、「差別化」と「集中」の違いは明確に理解できていないといけません。特に中小企業は、大手のマスマーケティングとは一線を画す、1 to 1マーケティングやペルソナマーケティングによって、集中戦略を実行することになります。

敢えてニッチな市場をターゲットとすることで、経営資源の少なさを強みに変えて、小回りの利く領域に誘い込み、必中効果を得ることが大事です。

愛顧を高めて固定客化

見込み顧客を新規顧客にすることも大事ですが、令和4・5年度のように「長期的」というワードが出てきたら要注意です。

1to1マーケティングで関係性を強化して顧客満足度を高めることで、新規顧客をリピーターへ、リピーターをロイヤルカスタマーへと育てることを助言する必要があります。LTV（顧客生涯価値）を高めて固定客化することは、自社ブランドの育成にもつながります。

ブランディングとマーチャンダイジング

自社ブランドや地域ブランド、地元企業とのコラボなども頻出テーマですね。地元企業と強みを持ち寄り、弱みを補い合いながら、付加価値を高めインバウンド需要を捉えることで地域活性化につなげる。ブランディングの王道ですね。

また、1次試験の運営管理の後半に出題される「マーチャンダイジング」はリテールマーケティング（販売士）検定でも重要なテーマです。ストアコンセプトなどは「だなどこ」そのものですし、試験案内の「・流通」の部分は、接客やサービスマーケティングを含めた小売業やサービス業の世界を指していると考えられます。

接客経験の少ない方は軽く「おさらい」するのもよいと思います。

プライシングの新しい流れ①サブスクリプション

4Pの中でも価格戦略については、2次試験ではあまり出題されない、という通説があったとか、なかったとか。ところが、このところの円安や物価高・賃上げやらで現実の世界ではまさにプライシング戦略の重要性が高まる一方です。

中小企業にとって値下げが禁じ手というだけで、値上げはちゃんとしましょうね、ということでもあります。令和5年度はサブスクリプションだったようですが、これは（解答欄に）書きたかったですね。

「新しい流れかな？」「プライシングかな？」「返って高くつかないかな？」私も思いました。でも、「割賦販売を除く」で背中を押されてください。

これは、「もしも割賦販売と書かれたら、そっちも正解になりそうで採点が面倒だから書かないでね」という作問者の意向を感じたいところ。

つまり、割賦販売と似たような何か、が解答だと教えてくれているようなものです。つまり、負担＝イニシャルコストを下げる何かであり、トータルで多少高くついても構わないもの、であることが設問文から分かるためです。

プライシングの新しい流れ②オールインクルーシブ

事例Ⅱミームとしては最後になりますが、最近よくホテルの宿泊プランなどで聞く「オールインクルーシブ」についてご存知でしょうか。

果たしてこれがプライシングなのか、新しいのか、またしても判然としませんが。宿泊客からしてもお得感があり、恐らくホテル側から見れば、人手不足対策や客単価を上げることに成功しているのではないかと考えます。

事例Ⅱは地域活性化の文脈で観光地が出題されることもありますから、念のため押さえておくのもアリかと思います。

さて、ここからは事例Ⅰ～Ⅲの特徴を掴み、各事例の輪郭の解像度を上げることで、事例Ⅱはもちろん事例ⅠやⅢの得点力もアップするであろう事例シフトの合格戦略についてご紹介したいと思います。

2次試験合格のための戦略

2次試験の合格条件は、合計２４０点以上かつ４０点未満がないことです。

事例Ⅰ～Ⅲは言ってしまえば「国語」の試験なので、コツさえ掴んでしまえば、基本的には同じような感じで得点は伸びていきます。

そこで、事例Ⅳがどうにも苦手だった私は、経営分析とCVPに重点を置き、NPVや記述問題は部分点狙いで足切りを回避する戦略としました。

その場合、仮に事例Ⅳが40点だとすると、残り200点以上を事例Ⅰ～Ⅲで稼がなくてはなりません。それでも、事例Ⅳを20点アップするより、事例Ⅰ～Ⅲの合計で20点、各事例で6.67点アップするほうがレバレッジが利いて早い。そんな戦略を描いていました。

イメージを図にするとこんな感じ。

図：240点を獲得するための戦略マップ

１次知識と国語力

基本的に1次試験を通過した方であれば、1次知識は足りていると考えてよいと思います。ただし、記憶はできていても、それを活用できるかどうかは別問題なので、過去問等でアウトプット量を増やして、知識を知恵に変えるプロセスを体得して、経験曲線効果が得られるまで繰り返してください。

国語力…の本体は論理的思考力なんですが、要するにポエムを書かない力です。与件文中のファクトベースでロジックを展開するように自分を律し、習慣づけます。

ちなみにロジカルシンキングのロジカルとは、ロゴス＝言葉・理性を語源に持ちます。対義語にミュトス＝物語・空想があり、まさに理性を失うとポエムのような空想になってしまう、ということが分かります。

診断士の2次筆記試験で求められる国語力は、小学生レベルで問題ありません。別に試験や受験生を馬鹿にするつもりは全くなく、私自身　↓　の本を実際に買って読んで、目から鱗状態になりました。お試しあれ。

▼与件文の正しい理解に

 ドラえもんの国語おもしろ攻略　読解力がつく | 書籍 | 小学館 (shogakukan.co.jp)

▼解答欄の有効活用に

 ドラえもんの国語おもしろ攻略　すらすら作文が書ける | 書籍 | 小学館 (shogakukan.co.jp)

事例シフト

ここまでの「１次知識」と「国語力」だけでも上手くハマれば50点は取れるはずです。ストレート合格の人の基盤はこの部分だし、多年度生が疎かにしがちなのもこの部分です。

しかし逆に言えば、それだけでは60点には届きません。残り10点以上の上乗せに最も必要なのは、各事例ごとに異なる出題趣旨の正しい理解と、その理解度の解答欄への反映です。

出題の趣旨：中小企業診断士資格取得を目指す方に中小企業診断士試験のご案内です (j-smeca.jp)

大前提として、まず事例Ⅰ～Ⅲに共通する骨格のようなものがあります。それは、試験案内にある通り…

各科目は、「経営革新・改善」、「新規事業開発（既存事業の再生を含む）」などの中から次のように出題します。

・「組織（人事を含む）を中心とした経営の戦略及び管理に関する事例」

・「マーケティング・流通を中心とした経営の戦略及び管理に関する事例」

・「生産・技術を中心とした経営の戦略及び管理に関する事例」

中小企業診断士資格取得を目指す方に中小企業診断士試験のご案内です (j-smeca.jp)

つまり、

1. これまでこんな感じで（過去swot）割とウマいことやってきました
2. でも、経営環境が変わり（現在SWOT）、こんな困ったことが起こり始めています
3. そこで社長は経営革新・改善・新規事業開発・既存事業再生などの助言を診断士に求めました
4. ちなみに社長はこんな感じにしたいと思っています（社長の想い）
5. なお、これは事例〇なので、そのテーマに沿った解答を書いてね（メタ情報）

が、骨格です。

①～④は基本的に与件文で与えられるので、それぞれマークなりすればよいですが、問題は⑤ですね。いわゆるメタ情報というやつで、試験開始の「始め！」の合図より前に与えられている情報であり、意識して解かないと絶対に合格点には至らない厄介な代物です。

もちろん、年度や設問によっては丁寧に「競争戦略の観点から～」「生産面で～」といったヒントが与えられる場合もあります。ありますが、試験会場の壁掛け時計と同じく、基本的にはないものと考えて臨んでください。

裏テーマ

私はこのメタ情報を「裏テーマ」と呼んで肝に銘じていました。ただ漫然と与件文を読むのと、これを強く意識した上で読むのとでは、その意味・解釈が180度変わる場合もある、恐ろしい子！です。

たとえば、「同じ人がいろんなことをしている」的な表現があったとして、これが事例Ⅰで「（部門間の）兼務」を意味するとともにネガティブな状況を生んでいたとしたら、それは解消すべきですが、事例Ⅲで「多能工化（工程間の掛け持ち）」を意味するとともにポジティブな状況を生んでいたとしたら、それは推進や横展開をすべき、といったことが挙げられます。

以下は、事例Ⅰ～Ⅲの違いを認識し、輪郭を描くための頭の体操的にご覧下さい。

それでは、実際に各事例ごとに裏テーマを見ていきましょう。

事例Ⅱの裏テーマ

事例Ⅱ：裏テーマ①「3CなのかSWOTなのか何なのか」

第1問は直近2年間は3Cでした。その前の3年間はSWOT、H30～29は3C、さらに前になると、もはや3CでもSWOTでもありません。

※自社の強みと競合の状況

2次試験で想定している中小企業診断士の主なお仕事は「診断」と「助言」ですが、診断は助言のために必要な準備段階とも言えます。そのため第1問で問われるようになっていると考えられます。これは事例Ⅰ～Ⅲでおよそ共通しています。

私の1回目の投稿にも書きましたが、3CとSWOTは択一的に使うものではなく、単体でも使えるし併用も可能でありながら、若干アプローチが違うと考えています。大まかには以下の通りです。

現実的には両方のアプローチを併用しながら、STPやMM（マーケティングミックス）を考え、その結果をもとに修正していくものと考えます。

特に「市場」を扱う３Cのほうがマーケティングや競争戦略を扱う事例Ⅱにおいては、やや出題しやすいというのが、最近の傾向かもしれません。

事例Ⅱ：裏テーマ②「市場の置き方」

実際に特定の企業を例に3C分析をしようとしてみれば分かりますが、市場・顧客（Customer）って、どこからどこまでなの？となります。

たとえば、「外食産業」を市場と置くと、ラーメン屋さんとカレー屋さんは競合ですが、「ラーメン業界」を市場と置いたら、カレー屋は競合ではなくなります。（5Force的には代替品の脅威）

R5の事例Ⅱを例に挙げると、「野球用品を買い求める人」を市場に置いた場合、サッカー用品専門店は競合にはならないし、大型スポーツ用品量販店も含めて競合と書く「ならば」、「野球用品の品揃え」は強みになりますが、「スポーツ用品全般の品揃え」は弱みになります。

つまり、市場に何を書くかによって、競合に含まれるものが変わり、自社のポジションも変わる。この３C分析の使い方を理解していないと、第1問で思わぬ失点をすることになります。

私はある時点まで、３Cの「顧客」には自社の既存顧客（と、せいぜい見込み顧客）を書くものだと思っていました。しかし、正確には「市場・顧客」だと知ってからは、競合を含むマーケット全体を書くように修正しています。また３C分析の順番も意味があると知りました。市場顧客→競合→自社の順になります。

これは市場を設定するから、競合が決まり、その競合との競争を回避あるいは差別化する、という３Cのアプローチからすると、至極当たり前のことなのですが、それに気づいたのは本番の数か月前とかなので、恐ろしい子！ですね。

事例Ⅱ：裏テーマ③「競争戦略は、競争を避けるための戦略」

事例Ⅰの主役が企業戦略であり成長戦略であるならば、事例Ⅱの主役は事業戦略であり競争戦略です。もちろん、事例ⅠやⅢにも競争戦略は関係ありますし、事例Ⅱで成長戦略が関係ないわけではありませんが。

フィリップ・コトラーの「競争戦略」やマイケル・ポーターの「競争の戦略」です。

コトラーのPEST　　ポーターの5Force　　3C＆SWOT　　コトラーのSTP　　マッカーシーの4P

というコンボで描く競争戦略は、競争するための戦略というより、競争を避けるための戦略です。なるべく競合がいないところをみつけてターゲティングし、減らした競合とは徹底して差別化を図るポジショニングを取る。ランチェスター戦略にも似ていますね。

オリンピックに出たいから、競技人口の少ない国に帰化するとか、金メダルが欲しいから減量して天才のいない階級に出場するとか。そういったものが、分かりやすい競争戦略でしょうか。つまり、競争戦略とは競争を避けるための戦略、ということです。

事例Ⅱ：裏テーマ④「地域活性化」

過去問を数年分解いてみると、事例Ⅱの裏テーマが地域活性化であることが分かると思います。

これは、経営資源の乏しい中小企業にとって、足りない経営資源を補うために連携やコラボをするところに起因します。スケールメリットの出ない事業規模の中小企業と連携できるのは、同じく小回りの利く地元の中小企業である場合が多いです。

結果、地域資源の活用や地域ブランドの確立につながり、地域が活性化します。地域が活性化することは、マーケットの拡大にもつながりますから、これもまたマーケティングであり、流通である、ということだと思います。

参考：各地域における地域ブランドを活用した 地域経済活性化の取り組みについて（https://www.jcci.or.jp/file/chiiki/202405/2023brand.pdf）

第1章　地域活性化への具体的取組 (meti.go.jp)

事例Ⅱ：裏テーマ⑤「マッチングアプリ」

NHKニュース「結婚相手と出会いのきっかけ マッチングアプリが最多 政府調査」

今や実に4人に1人がマッチングアプリで知り合った人と結婚しているらしいですよ。

ビックリするような、しないような。

実は私も採用にビズリーチ的なものを使ったことがあるんですが、あれがまあ便利というか、非常に効率的に人材を探せるんです。いや、事例Ⅰじゃなくて、事例Ⅱの話なんですけどね。

つまり、採用したい側のニーズと、転職したい側のニーズがマッチした時だけ面接が発生するというか。お互いに書類審査が通ったような状態で面接ではなく面談をするので、よほどヤバい人でなければ、採用するにしてもしないにしても、トントン拍子に話が進むんですよね。

マッチングアプリも、相手を検索条件で絞り込んでいく過程で、書類審査を通過していくような感じなんでしょうか。これを事例Ⅱに置き換えると、相手＝ターゲット、検索条件＝ニーズですかね、という話なんですが。

まず、メタ的な視点でニーズとターゲットを探ります。つまり、設問文の求めている答え＝ニーズ、与件文の各設問にマッチする記述＝ターゲット、です。そこから本題に入り、各設問に合うターゲットをマーケットから選び（STP）、次にそのターゲットのニーズ（4C）を満たす製品を自社製品（4P）から選択します。この時、満たす製品がない場合は新製品開発の可能性を模索します。この時も必ず、ポエムにならないよう、与件文から協力者や伸びている市場を見つけて組み合わせる形を基本とします。

逆に、既存製品が新たなマーケットのニーズにハマりそうとなれば、新市場開拓を行います。何の変哲もないお菓子も「きっと勝つ」という願掛けを流行らせることによって、「受験生とその家族」という新たな市場を獲得できたりします。

このとき注意することとしては、事例Ⅱはそのような経緯で、与件文の中にデモ・ジオ・サイコ・ビヘイビア…といった切り口が無数に散りばめられているので、設問番号と与件文のマッピングをする際には、段落単位ではなくセンテンス単位で行ってください。1つの段落に複数の問題の要素が混ざっていることが多いためです。

この作業は、フードペアリングによってマリアージュを生み出すような感覚に近いです。つまり、組み合わせを間違えると、美味しくない。むしろ不味い。センスの良い組み合わせを80分の中で見つけ出して料理→解答欄に美味しそうに盛り付ければ、高得点間違いなしです。

ちなみにマリアージュとは、フランス語で「結婚」。

まさに、マッチングアプリですね。

事例Ⅰの裏テーマ

事例Ⅰ：裏テーマ①「戦コン」

皆さんは「戦コン」という言葉を聞いたことがありますか？

マッキンゼーやボストン コンサルティング グループ（BCG）といった、戦略コンサルティング（ファーム・業界）の略なんですが、診断士の１次試験に合格している方なら、こう思うはずです。

「何の戦略？　経営戦略？　事業戦略？　機能戦略？」

一方で、「総合コンサルティング（ファーム）」という言葉もあります。そういえば２次試験の合格後の協会の実務補習は「総合診断」といって、まさに事例Ⅰ～Ⅳのような視点を適用して、多面的に実在の中小企業をご訪問・診断し、助言「させていただく」のですが。

総合コンサルというのは、読んで字の如く、いろんな領域の専門家がいて、戦略コンサルから組織人事～ＩＴコンサル、果てはシステムエンジニアやオペレーターまで抱えて、BPOを請け負ったりもします。戦略立案から実行、その後の運用までワンストップで引き受けられるのが総合コンサルと呼ばれる所以です。

戦コンといった場合の「戦略」とは狭義の経営戦略、つまりは最上位の企業戦略であり、成長戦略となります。いわば、経営コンサルティングの中核であり神髄、真骨頂ともいえるこの領域を、経営コンサルタントに関する唯一の国家資格＝中小企業診断士の２次試験で、出題しないわけにはいかないんです。

事例Ⅱでは事業戦略やマーケティング、事例Ⅲでは生産戦略やイノベーションをメインで扱うため、必然的に事例Ⅰが戦コンの領域を問う主戦場となります。MVV・企業ドメイン・PPM・BSC・コアコンピタンス・多角化・M&A・事業承継・海外進出…あたりを指します。

これは、MBAのカリキュラムでも「ストラテジー」として必修科目とされていますので、具体的にどの辺なの？と思う方は、「MBA ストラテジー」で検索！

事例Ⅰ：裏テーマ②「人事を含む」

え？でも、待って？

事例Ⅰ：組織・人事

事例Ⅱ：マーケティング・流通

事例Ⅲ：生産・技術

となっていて、どれも機能戦略なんだから、戦コンの領域はⅠ～Ⅲのどこで聞かれてもおかしくないんじゃない？

と思った方、いい質問です。では、試験案内を「よく」見てください。

事例Ⅰ：組織（人事を含む）

事例Ⅱ：マーケティング・流通

事例Ⅲ：生産・技術

なんか、事例Ⅰだけ変ですよね。含む？

「マーケティング（流通を含む）」ではないのはなぜ？

こういうところにイチイチ引っかかる方は、２次試験に向いていると思います。国家資格ですから、こういうところを意味もなく気分で変えたりはしません。

含むということは、組織と並列ではないということです。組織の中に人事も含んでいるよ、ということは、人事≒人的資源管理については「出題されないこともあるよ」と暗に言っていると解釈するのが妥当です。なぜか。

戦コン領域を濃いめに出題するため、ではないでしょうか。ここで、事例Ⅰだからと闇雲に「幸の日も毛深い猫」を使おうとして設問単位で０点を食らう人が一定数いるものと考えます。

その証拠に例年、事例Ⅰは最高点も他事例と比べて高い代わりに、足切りの悲鳴もよく聞こえてくるのはこのためで、いわゆる設問の「レイヤー（問われている層＝戦略なのか組織人事なのか）」を間違えて大量失点につながっている、のだと思います。

事例Ⅰ：裏テーマ③「リストラ」

事例Ⅰの表（オモテ）のテーマはもちろん、チャンドラーの「組織は戦略に従う」です。Ａ社は老舗企業である場合が多く、与件文の前半はＡ社の歴史が語られます。２代目や３代目が当たり前のように登場し、ベテラン従業員の目も光っています。

なぜ、そうなるのか。考えてみたことはありますか？

事例Ⅰのテーマは組織です。企業経営理論には機能別組織・事業部制組織・マトリックス組織などが登場しますが、Ａ社はまず間違いなく機能別組織もしくは「それ以前」の状態にあります。

ある程度の成長を経て、数十人規模に拡大した組織が「なんちゃって機能別組織」から、組織設計の5原則を満たした正統派の機能別組織になる、または、さらにそこから後継者の育成を睨んだ「なんちゃって事業部制組織」を目指す、そのどちらかがＡ社の「組織構造の」ゴールとなります。

でも、不完全な機能別組織→機能別組織→事業部制組織…と、企業規模の拡大に連れて改組を重ねていくのがセオリーということかというと、そうではありません。そこを読み違えると致命的な失点をすることになります。

ここで、戦コンに立ち返って考えます。企業戦略とは≒アンゾフマトリックス≒成長戦略です。外部環境の変化に適応するため、事例Ⅰでは多角化のほうに向いた何某かの戦略立案を求められます。

その多くは、既存事業が衰退する等のピンチがあり、新市場もしくは新製品あるいはその両方（多角化）に一歩踏み出す必要性に迫られる、ところから始まります。試験案内にあった「新規事業開発（既存事業の再生を含む）」ですね。またの名を「生存戦略」とも言います。

＼生存、戦略ー！！／

ただし中小企業は経営資源に乏しいので、無関連多角化は悪手です。そこで、バリューチェーンやVRIO分析から導き出されたコア・コンピタンスを軸足に、範囲の経済やシナジーを得られる事業に一歩踏み出して、活路を見出すのが事例Ⅰです。「両利きの経営」なんて言葉も流行りましたね。

ところで、VRIO分析の「Ｏ」ってなんでしたっけ？

そう、Organization＝組織です。持続的な競争優位こそがコア・コンピタンスであり、それこそがシナジーを生み出せる関連多角化の軸足であり、生存戦略や成長戦略の命綱。そしてその命綱を握っているのは「組織」ということです。事例Ⅰ最高！（？）

ここで、もちろん「新規事業 誰がやるの問題」が発生するので、組織は戦略に従う（ように再構築すべきである）、に則って何らかの組織変更を行います。マッキンゼーの7SのハードSの手当てであり、「Structure（組織構造）」を、「Strategy（戦略）」に合わせて再構築します。有為転変。

これが本来の「Re-Structure（リストラ）」です。リストラとは組織や事業の再構築のことであり、決して、人員削減だけを指す言葉ではありません。（もちろん人員削減を伴う場合も多いですが…）

事例Ⅰ：裏テーマ④「戦略は組織に従う」

さて、リストラでハード面を再構築しました。めでたしめでたし。

とは、なりませんね。ソフトSが放置プレイではいけません。ソフトSだけに。

マッキンゼーの7Sのソフト面とは「Shared value（共通の価値観）」「Skill（スキル）」「Staff（人材）」「Style（組織風土）」の4つ。

7Sのうち最も大切と呼ばれるのが、Shared valueです。MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）のような共通の価値観を指し、バーナードの組織の3要素における「共通目的」に相当します。組織が組織たるために、新たな戦略に基づくハードSを構築した、その目的を共有する必要があります。

しかし、そこで必ず問題が発生します。

新しい戦略に合わせて組織を改編し、価値観の共有を図ったものの、スキルが足りない、人材が足りない、組織風土に合わず受け容れてもらえない。どれも、現実世界では「あるある」ですが、組織のソフトSが変わらないことで、戦略の実行が停滞してしまう、何なら失敗して後戻りする、それこそが、アンゾフの言う「戦略は組織に従う」の意味です。

戦略を変えるために、ハードのSを変えたとしても、ソフトのSが変わってくれないと戦略の実行はできません。マッキンゼーの7SではソフトSを変えることは困難であるとされています。

これこそが、事例Ⅰのラスボス「組織のハードSを変えたはいいけど、ソフトSが変わってくれなくてさあ大変」です。たとえば、トップに3代目を据えたはいいけど下がついてこない、どうする？ X社と経営統合したけど「どのような点に留意」しないといけない？

そこで、飽くまで数ある打ち手の選択肢の一つとして登場するのが、バーナードの3要素「共通目的」、「貢献意欲」と「コミュニケーション」であり、「幸の日も毛深い猫」だったりするわけです。だから、「（人事も含む）」なんですね。

事例Ⅰ：裏テーマ⑤「ガバナンス」

つまり、事例Ⅰの本当に言いたいこと、80分間で受験生にその資質を問いたいことは、本質的には「企業経営理論とかでいろいろお勉強した理論を振りかざし、実践しようとしても、幹部や従業員の理解・納得を得られなければ、結局最後には失敗するんですよ。分かってますか？」「分かった上で（中小企業診断士として）助言してくださいね？」ってことなんじゃないかと（勝手に）思っています。

これこそが、企業統治であり「ガバナンス」です。試験案内にも「経営革新・改善」から出題します、とありました。人間は基本的に変化が嫌いです。私もIPO準備企業の経営企画部にいたことがありますが、現場の納得を得られていない状態でハードSを変えたとしても、絶対に失敗します。いわゆる「抵抗勢力」が生まれ、梃子でも動きません。

そこで、やっと登場するのが、人的資源管理であり、最近流行りの「人的資本経営」です。バーナードの組織の3要件の1つ「共通目的」を共有するのは当たり前として、それだけでは誰も着いてきません。

残る2つ「コミュニケーション」と「貢献意欲」を高めることが課題となり、その解決策を助言・実行することで、個々人のモチベーションが高まり、それらが共有され、やがてモラール（士気）が高まることで、やっと組織として成立し、戦略の変化を受け容れてもらう土壌が醸成される。

与件文の7割は予告編で、残りの字数を数えた時に本編が始まる。

Ａ社の現状を分析し、社長の想いを受け止め、地に足の着いた成長戦略を描き、モラールを高めてそれを軌道に乗せる。そんな500文字のサクセスストーリーを、80分で書ききったら、60点は取れているはずです。

事例Ⅲの裏テーマ

事例Ⅲ：裏テーマ①「睡魔」

事例Ⅲは、お昼休み明けです。おなかいっぱいで、ねむいです。

…というのは、半分冗談で、半分本気です。診断士を受けるような意識が高い？人は、まぁ人によるでしょうが、お仕事忙しいですよね。試験勉強と仕事とプライベートの両立、大変ですよね。

睡眠不足が続いて、慢性疲労のような状態で当日を迎えたら、いくら体調管理を頑張っていたとしても、お昼を食べたら眠くなります。食べ過ぎに気を付けて、inゼリー的なものやチョコ、酸素缶などを駆使して血糖値と眠気のコントロールに励んだつもりでした。私は。

しかし！

令和5年度 事例Ⅲの本試験の真っ最中に、物凄い睡魔に襲われ、与件文へのマークも同じ色ばかりになり、いよいよ意識が飛び始めたので、意を決して10分近く仮眠しました。結果、何とか約60点を確保し、こうしてタキプロの活動をできています。

もちろん、本試験会場で目覚まし時計なんてセットできません。もはやイチかバチかの「賭け」でした。試験終了まで目覚めない可能性もありました。幸い10分弱で目が覚め、全身寝汗？で汗だくでしたが、少しスッキリした頭で何とか解答欄を埋めた、そんな感じでした。

ちなみに、後で気づいたのですが、ずっと同じ色で塗り続けていたのは別に寝惚けていたからではなく、その段落では与件文に「問題点」がひたすら列挙されていただけ、だったようです。まぁ、その単調さが眠気を誘ったのかもしれません。気をつけろ！！

事例Ⅲ：裏テーマ②「　【　】　」

あ、別に書き間違えたわけではありません。「　【　】　」です。

隅付き括弧、ですね。裏テーマというか、何というか。

事例Ⅲだけなんです。段落の前に

【企業概要】

【生産の現状】

【新規事業】

とか、ありますよね。これ、メチャメチャ分かりやすいヒントなんです。むしろ、分かりやす過ぎて作問者は、「本音を言うと、あんまり つけたくない」まであると思います。事例ⅠやⅡのように、時系列や解答根拠をいろいろな段落に散らして書くことができなくなって、問題の難易度が下がってしまうからです。

事例Ⅲの生産管理って、モノづくり大国日本にあって、カイゼンやらTOCやらで、学問的には結構語り尽くされた、枯れた領域なんじゃないかなと思っています。でも、世界のトヨタ然り、日本が世界に誇る製造業は、中小企業によって支えられている。

だから、大事な事例なんです。事例Ⅲ。実務補習で町工場の診断を「させていただいた」際も、こういった中小企業が日本の高度経済成長を、そして今なお日本を支えているのだと感動しました。いわばインターン生のような私たちに、社長は馬鹿にするでもなく、温かく丁寧に対応くださり、まるで、一緒に日本を盛り上げましょうと言わんばかりでした。

ただね…、試験問題にするとなると、これは難しい。

リードタイム短縮、外段取り化、平準化、標準化、マニュアル化、短サイクル化…

こんな問題点があったら、こういう対策をしよう、という組み合わせは、割と限られます。だからこそ敢えて、設問の縛りを緩くして、設問間での切り分けを難しくする、とか、一見何を言いたいのか分からない図を敢えて載せて、混乱させて時間を奪いに来る、まであるんじゃないかと、邪推しています。

それくらい、事例Ⅲの問題を作るのって、難しいと思います。同時に事例Ⅰ～Ⅲの中では一番、引き出しの多い多年度生に有利な事例かなと。

事例Ⅲ：裏テーマ③「ザ・ゴール」

「ザ・ゴール」を読んだことはありますか？

なくても、書名くらいは聞いたことがあると思います。エリヤフ・ゴールドラットの書いた小説です。その中で登場するTOC（制約理論）は生産管理やサプライチェーン・マネジメントを語る上で、絶対に外せない「ボトルネック工程」の解消の重要性を説くものです。

近年の傾向として事例Ⅲでは、やたらと工程や部門がたくさん出てきて、どこの工程はどの部門がやってるとか、この工程とこの工程はこの部門が兼務しているとか、どこの部署は優秀な人材がいるとか、この加工工程に問題が発生している、といった与件文の構造になっていることが多いです。

これは、前述した通り、低くなりがちな難易度を保つために敢えて分かり難くしているのは、多少なりあると思います。部門が２つで、それぞれ担当している工程は１つずつです、みたいに余りにシンプルにしてしまうと、高得点者が続出して得点調整が難しくなってしまうからです。

ですが、そういった意地悪？だけではありません。実際に、たくさんある工程の中で、どこがボトルネックになって生産性向上の妨げになっているのかを探す、という分析作業は、製造業のコンサルタントとしては不可欠な重要テーマの一つだからです。

また、繁閑の差がある場合や戦略・生産計画等を変更した場合に、ボトルネック工程が変わることもあります。そういった意味で、工程と部門の対応、各工程・各部門の抱える問題を与件文から洗い出し、整理する力を問う側面はあると思います。

事例Ⅲ：裏テーマ④「イノベーションとマーケティング」

そういえば、アメリカ大統領選挙が盛り上がっていますね。もしトラ、なんて言葉も飛び交っています。

先ほどはゴールドラットでしたが、こちらは「もしドラ」が一頃流行ったドラッカーの話です。ドラッカーは言いました。経営には2つの機能がある。「イノベーションとマーケティングである」と。

マーケティングは事例Ⅱに任せるとして、「イノベーション」ですよ。私は、中小企業診断士2次筆記試験において、事例Ⅲがここを担っていると考えています。シュンペーターはイノベーションを以下の5つであると定義しています。

① 新しい財貨、新しい品質の財貨の生産

② 当該産業部門において実際上 未知な生産方法の導入

③ 当該国の当該産業部門が従来参加していなかった市場の開拓

④ 原料あるいは半製品の新しい供給源の獲得

⑤ 新しい組織の実現による独占的地位の形成、あるいは独占の打破

しばしば「技術革新」と和訳されるイノベーションですが、もっと広い意味があるんですね。大手メーカーのOEMで培った技術で、自社ブランドを作る。そういった中小企業の夢が詰まっているのが、事例Ⅲなんじゃないでしょうか。

事例Ⅲ：裏テーマ⑤「下請けからの脱却」

ということで、最後の裏？テーマです。技術力はあるけど、販売チャネルがなかったＣ社。ともすればB2Bしかやったことがないからと諦めがちですが、今やインターネットを活用すれば、比較的簡単にB2Cを実現できます。新市場開拓です。

大手メーカーからの無理な試作品注文や急な設計変更にも耐えてきたC社にとって、多品種少量の個別受注生産は得意分野。営業が世の中のニーズを把握できるようになってくれば、新製品開発や新規事業の立ち上げも見えてきます。何せC社は、高い技術力を持っているんですから。

事例Ⅲは生産管理・技術と銘打っている割に、「販売面の～」といった営業に関する課題が意外と多く出題されます。これは生産管理、特に生産計画にとって需要予測が重要であるといった側面が強いですが、ニーズを把握する術を手に入れて自社ブランドの研究開発に活かし、大手メーカーの下請け依存から脱却しようという強かさでもあります。

自分の支援する町工場が、自社ブランドで成功して有名になったりしたら。そんなことがあったら夢みたいですね。下町ロケット（？）ですね。そういう夢を見ながら、モグラ叩きのような問題点の嵐にめげず、睡魔と戦い、根気よく愚直に立ち向かう80分間であってください。

そうすればきっと、合格できます！頑張ってください。

まとめ

いよいよラスボスである２次試験まで、残り２ヶ月を切りました。根を詰めて過去問を解きまくるばかりではなく、時には今回の裏テーマのように、メタな視点というか、定期的に「診断士試験に向き合う自分」を俯瞰する時間を設けてください。事例や年度を問わず、脈々と受け継がれ、横断的に存在する雲や空気のようなものを感じることが出来ると思います。

ちなみに、割と直前である10月7日公開予定の私の担当カテゴリーは季節外れの「合格体験記」です。（実務補習を優先した結果、タキプロに出遅れた私はまだ、合格体験記を書いていませんでした）

「いやいや直前期に合格体験記はないわー、遠慮しとくわー」

となりがちなので、さすがに体験記の前半に少し、今回 容量的に書き切れなかった２次試験のTipsというか、ファイナルTipsというか 的なアレ を添えたいなとは考えています。

ところで、少し気が早いですが合格の暁には、第１６期タキプロメンバーへの志願をお勧めします。ただでさえ実務補習や協会活動で忙しいのに、本業やプライベートの合間に時間を割いてまで活動しているタキプロのメンバーには本当に頭が下がります。しかも、皆さん優秀で凄い人ばっかりなんです。

だからこそ、合格した年しか参加できないタキプロの同期の繋がりというのは非常に貴重で、大切だなと感じています。１５期から１６期へのメンバー間の引継ぎイベントでお会いできることを楽しみにしております。

ひよこ食い等と揶揄される士業の資格試験ですが、まずは是非ひよこになれるように！？

診断士は、素晴らしい国家資格です。モチベーションを高い水準で維持し続け、知識を増やし、知恵を定着させて、合格を勝ち取りましょう！

次回は、かずや さんの登場です。 

お楽しみに！ 

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